Agile B-side
Una volta c'erano i vinili.
Per tradizione sul Lato A veniva inciso il brano più "facile" al primo ascolto, nel tentativo di raggiungere una fetta maggiore di pubblico.
Il Lato A dell'Agile è quello mainstream, quello fatto di parole scintillanti, entusiasmanti, ad alto coinvolgimento. "Cambiamento" è una parola molto amata ed usata dagli agilisti.
Marzo 2020: il cambiamento - quello vero - è arrivato. Alcune persone, team, organizzazioni avevano già esplorato Agile B-side, scoprendo falsi miti, sperimentando nuove opzioni, adattando framework e pratiche ai propri contesti.
Ora è il pettine che deve arrivare ai nodi, e chi il cambiamento lo conosce solo a parole, rischia a medio/lungo termine più di quanto possa immaginare.
In questo ultimo anno ho vissuto il cambiamento "dalle trincee" di due grandi aziende, e vorrei condividere la mia esperienza raccontando fatti ed opinioni che non sentirete ascoltando solo il Lato A.
Take a walk on the B-side.
Andrea Gelli
KISS - Keep it simple stupid
Allo scoppio della pandemia, fedeli ai principi Agile che abbiamo sempre promulgato, abbiamo preso la decisione più importante che si è poi rivelata vincente.
NON AVREMMO VISSUTO LA PANDEMIA COME UN PERIODO ECCEZIONALE ASPETTANDO IL RITORNO ALLA NORMALITA’.
LA PANDEMIA ERA PER NOI LA NUOVA NORMALITA’ E QUELLO CHE VERRA’ DOPO SARA’ UN’ALTRA NUOVA NORMALITA’ DIVERSA DA ADESSO E DIVERSA DA PRIMA.
Avevamo obiettivi sfidanti (+30% di sviluppo Agile in azienda) da portare in porto in condizioni difficilissime.
Abbiamo deciso quali erano gli outcome che volevamo portare a casa:
- La trasparenza dei progressi al fine di tranquillizzare il management
- Un modo semplice di lavorare e delle regole comuni
- Uno stile di management che fosse efficace ma rispettoso delle persone
- il coaching come relazione di aiuto individuale
- Degli strumenti di supporto alla nuova situazione lavorativa
- Un percorso chiaro di trasformazione che aiutasse senza sovraccaricare
Ma sopra ogni cosa abbiamo verificato che la situazione permetteva di veicolare pochi e semplici messaggi e quindi siamo tornati alle radici di Scrum selezionando le cose più importanti ed eliminando tutte le sovrastrutture.
Per supportare questo percorso abbiamo realizzato dei “prodotti”:
- Un set di KPI (numeri) che aiutasse tutti a monitorare i progressi
- Uno o massimo due obiettivi per ogni team che partiva al posto di una complessa roadmap progettuale
- Un documento metodologico con regole e processi chiari
- Supporto di Coaching “one to one” per gli Scrum Master
- Bikablo come strumento di visualizzazione efficace
- La Community dei Coach per gestire e supportare la transizione
Il coaching ci ha permesso di “avere cura” dei colleghi che si sono ritrovati a lavorare in situazioni personali e professionali stressanti e faticose.
Non sappiamo come sarà domani, ma siamo molto contenti del nostro lavoro oggi e rendere tutto più semplice ci ha aiutato a rendere tutto anche molto più comprensibile ai nostri colleghi.
Mai come in questi mesi abbiamo avuto gruppi di lavoro che ci hanno chiesto spontaneamente di iniziare a lavorare in Scrum.
Davide Roitero
Using Agility in an Academy capstone course in the age of covid19 with experts from the industry.
Sommario.
(Contesto) Si riporta un’esperienza di sviluppo software – condotto a tempo di Covid-19, totalmente in didattica a distanza tramite MS Teams e secondo approccio Agile – del nucleo di un progetto industriale da parte di un team costituito da sei studenti magistrali del nuovo corso progettuale opzionale di Costruzione del Software, dell’ultimo anno di Ingegneria Informatica Magistrale di Roma Tor Vergata, e da quattro istruttori, tutti volontari: il docente responsabile del corso, di provenienza accademica, nonché un co-docente e due altri istruttori, tutti di provenienza industriale.
(Fine) Condurre uno studio volto a dare una valutazione di prima mano, in confronto con passate comuni esperienze degli stessi istruttori, di eventuali “pro” e “contro” di un nuovo corso universitario di tipo “capstone”, con progetto da realizzare secondo un approccio Agile, ma questa volta, rispetto a passate esperienze formative, con un solo team di sviluppo e su un progetto vero piuttosto che soltanto realistico.
(Contingenze) A causa del rapido incedere della pandemia da Covid-19, il corso – progettato per essere svolto in presenza – è dovuto migrare a distanza e, in effetti, si è poi integralmente svolto senza alcun altro contatto diretto fra i membri del team.
(Metodo) L’approccio Agile seguito per lo sviluppo è stato Scrum; il ruolo di “Sensei” è stato svolto dall’accademico, mentre i ruoli di “Product Owner”, “Scrum Master” e “Special Expert” sono stati rispettivamente ricoperti dai tre istruttori di provenienza industriale, con Sprint meeting settimanali della durata di almeno quattro ore, da inizio ottobre 2020 a fine febbraio 2021.
(Soggetti) Il background dei partecipanti era, per quanto riguarda gli istruttori, altamente professionale nei rispettivi ruoli e con lunga esperienza anche nello stesso livello di formazione, però per corsi universitari obbligatori, metodologici e di certo non votati allo sviluppo avanzato di applicazioni; gli studenti erano tutti del livello “senior”, molto motivati ad acquisire e applicare metodologie, tecniche e tecnologie fortemente professionalizzanti e competitive, ma per la prima volta esposti sia a nuovi metodi e tecnologie (progettazione a servizi REST, Hibernate, Spring-data), sia sistematicamente a uno sviluppo Scrum di un vero progetto industriale, nonché, per la loro giovane età, affetti da notevole frustrazione per essere da troppo tempo ristretti e isolati nel loro domicilio dalla imperante malattia pandemica.
(Risultati) I risultati dell’esperienza – rilevati tramite due questionari - sono stati dichiarati come ampiamente soddisfacenti da tutte e ciascuna delle parti coinvolte. Sempre positive e spesso entusiastiche le valutazioni espresse in itinere ed ex-post dagli studenti partecipanti al corso. Particolarmente positive le valutazioni espresse dagli istruttori, compreso il Product Owner, comparativamente con le esperienze pregresse, svolte con molti più studenti e team.
(Sviluppi) Stiamo progettando una sperimentazione più avanzata, controllata per quanto possibile, da condurre durante il prossimo anno accademico dagli stessi istruttori.
Giovanni Cantone, Manuel Mastrofini, Fabio Armani, Simone Corrieri, Matteo Esposito
Establishing and maintaining psychological safety and trust in remote teams
During the past year, people have been more alone than ever but at the same time more connected than ever through digital technologies.
For the first time, entire programs and ventures are being driven fully remotely at a scale.
The cornerstones of a well-functioning team are psychological safety and trust. This presentation explores the best practices and lessons learned on how we managed to build safe and trustful teams during the pandemic when the external situation was highly uncertain.
What can we take away from all of this in a changing, even more, remote and digital workplace?
Karl Nyman
Dipingere come uno Scultore
Dipingere come uno scultoreNel 15 secolo Michelangelo deve accettare un cambiamento epocale.
Da scultore di successo è costretto a dipingere.
Il risultato fu la Cappella Sistina.
La metafora del cambiamento di Michelangelo ci insegna come accettando, abbracciando e superando il cambiamento potremmo anche noi compiere il nostro capolavoro.
Nel nostro talk analizzeremo gli impatti economici della pandemia, daremo una interpretazione dei cambiamenti necessari per fronteggiare
il nuovo stile di lavoro e racconteremo storie vere di evoluzione e di successo.Antonio Fin, Giuseppe Zangari - Product Owners
Giuseppe Zangari, Antonio Fin
